M&A-Strategie

4. Dezember 2020

  |  Bernd MĂŒller

Eine M&A-Transaktion ist ein komplexer und anspruchsvoller unternehmerischer Vorgang.

Damit der arbeitsintensive Vorgang als Erfolg eingestuft werden kann, gilt es zahlreiche Herausforderungen zu meistern und verschiedene Faktoren in Einklang zu bringen.

Mit einer durchdachten Mergers and Acquisitions-Strategie, die an die individuellen UmstÀnde der Transaktion angepasst ist, erhöhen Sie die Erfolgschancen drastisch.

Wir von Sattler & Partner begleitet seit 1983 Technologie-Unternehmen durch den anspruchsvollen M&A-Prozess.

Heute zeigen wir Ihnen, basierend auf unseren Erfahrungen aus der M&A-Beratung, welche Faktoren bei der Konzeption einer Strategie relevant sind.

Wir konzipieren Ihre M&A-Strategie - Sattler & Partner AG

Dieser Artikel basiert oder entstammt zur ĂŒberwiegenden Mehrheit dem BuchUnternehmenskauf und -verkauf, Nachfolgeregelung” erschienen im Jahr 2010 (Verlag: Wissenschaft und Praxis) von Andreas Sattler, Dr. Hans-Joachim Broll und Stefan NĂŒsser.

1. Wichtige Faktoren bei der strategischen Ausrichtung fĂŒr Mergers & Acquisitions-Deals

Die nachfolgenden Faktoren sollten bei der Konzeption einer Strategie berĂŒcksichtigt werden.

1.1 Der Zeitpunkt

Das “Wirtschaftsgut” Unternehmen unterliegt dem Wechselspiel von Nachfrage und Angebot, deshalb ist der Zeitpunkt zum Verkauf oder Kauf eines Unternehmens entscheidend. 

Wer mit dem Gedanken spielt, sein Unternehmen zu verkaufen oder eines zu kaufen, sollte berĂŒcksichtigen, dass dies in der Regel einige Monate dauert. 

In der Regel betrĂ€gt die Transaktionsdauer vier bis 14 Monate. Soll die “Braut” (also das zu verkaufende Unternehmen) fĂŒr eine Unternehmenswertsteigerung noch geschmĂŒckt” werden, ist gar ein Zeitraum von zwei bis fĂŒnf Jahren ins Auge zu fassen. 

Die Frage nach dem optimalen Zeitpunkt fĂŒr UnternehmenskĂ€ufe oder -verkĂ€ufe kann immer nur rĂŒckwirkend beantwortet werden. NatĂŒrlich werden in einer lahmenden Konjunktur in aller Regel geringere Verkaufspreise erzielt als in einer Hochphase. Somit kann sich ein antizyklisches Verhalten beim Erwerb eines Unternehmens positiv auswirken. 

1.2 Die Kenntnis des Verhandlungspartners

Gleichzeitig wird daraus aber deutlich, wie wichtig es ist, sich in die Lage seines Verhandlungspartners hineinversetzen zu können, seine Intention zu kennen und darauf vorbereitet zu sein, welchen Schritt er als nÀchsten Unternehmen wird. Nur so kann der Einzelne einen Vorteil aus jeder Situation ziehen.

Außer der ist er einerseits vor Überraschungen gefeit und andererseits ist es ihm möglich, sich zum Beispiel auf Kaufpreisverhandlungen bestens vorzubereiten. Da mit dieser Joker ausgespielt werden kann, empfiehlt es sich, sich sowohl mit der Sicht des KĂ€ufers als auch des VerkĂ€ufers zu befassen, auch wenn einen zunĂ€chst nur die eigene Position interessiert.

Erst dann kann das volle Ausmaß aller ZusammenhĂ€nge verstanden werde und sich das Know-how auszahlen. So können einem Unternehmer, der sein Unternehmen verkaufen möchte, unsere Due Diligence Checkliste genauso hilfreich sein, wie einem Kaufinteressenten. 

Denn auf diese Weise kann ein Verkaufswilliger feststellen, welche MÀngel sein Unternehmen aufweist und sie vor dem Verkauf bzw. den ersten GesprÀchen mit Kaufinteressenten soweit möglich beseitigen.

1.3 Fair Play

Trotz allem Nutzen, der sich daraus ergibt, ĂŒber mehr Fachwissen zu verfĂŒgen als der Verhandlungspartner, ist es nicht ratsam, ihn zu ĂŒbervorteilen. Nicht selten entstehen AbhĂ€ngigkeiten zwischen KĂ€ufer und VerkĂ€ufer, die auch nach dem Abschluss der Mergers & Acquisitions -Transaktion bestehen bleiben und eine gute AtmosphĂ€re als Basis fĂŒr die weitere Zusammenarbeit voraussetzen. Damit KĂ€ufer und VerkĂ€ufer von einem M&A-Deal profitieren, sich also eine Win-Win-Situation einstellt, mĂŒssen einige Regeln beachtet werden.

1.4 Empathie

Wenn ein geeignetes Objekt zur Übernahme gefunden wurde, liegt es am KĂ€ufer, behutsam bei den Verhandlungen vorzugehen. In vielen FĂ€llen haben sie es mit einem Unternehmer zu tun, der sein “Lebenswerk” verkauft. Aus diesem Grund ist ein sonst rational denkender Unternehmer emotional beeinflusst. FĂŒr den KĂ€ufer bedeutet dies, dass er sensibel vorgehen und EinfĂŒhlungsvermögen an den Tag legen muss. Daher empfiehlt es sich, zu Beginn der Verhandlungen nicht nach vertraulichem Zahlenmaterial zu fragen. Denn es besteht die Gefahr, dass der VerkĂ€ufer durch derartige Nachfragen zu einem falschen Zeitpunkt rasch die Verhandlungen abbricht. 

Vielmehr sollte erst Zeit zum Kennenlernen aufgewendet und beidseitiges Vertrauen aufgebaut werden. Erst danach ist es ratsam, “intime” Informationen wie JahresabschlĂŒsse, Mitarbeiterlisten (zunĂ€chst anonym)etc. zu verlangen. Es sollte auch in Betracht gezogen werden, diese unangenehmen Fragen einem M&A-Berater zu ĂŒberlassen. Denn viele GrĂŒnde sprechen dafĂŒr, dass ein gutes Klima zwischen KĂ€ufer und VerkĂ€ufer auch nach den Verhandlungen bestehen bleibt. 

Oft ist man nicht nur in der Übergangsphase vom VerkĂ€ufer abhĂ€ngig, sondern auch in der Post Merger Integration-Phase nach dem Kauf. Aus diesem Grund wird ggf. vereinbart, dass der VerkĂ€ufer in einer Zeit nach Abschluss des Deals als Berater tĂ€tig wird oder manchmal gar in voller Verantwortung als GeschĂ€ftsfĂŒhrer arbeitet.

1.5 Kenntnis des Unternehmens

Der AlteigentĂŒmer besitzt die nötige Erfahrung in der jeweiligen Branche und sollte bei anstehenden Kundenterminen dabei sein, damit die langjĂ€hrigen Kundenbeziehungen möglichst schnell und „sicher” ĂŒbergehen und ein gutes VerhĂ€ltnis zu den Stammkunden aufgebaut wird.

Doch lange vorher muss der KĂ€ufer sich einen ersten Eindruck von dem Zielunternehmen machen. Dazu ist grundsĂ€tzlich eine Besichtigung wĂ€hrend der Arbeitszeit unabdingbar, denn nur so erhĂ€lt man einen ersten Eindruck ĂŒber die Unternehmenskultur, die Mitarbeiter, ggf. die Produktion, die Organisationsstruktur und die KapazitĂ€tsauslastung. Besonders mittelstĂ€ndische Unternehmer strĂ€uben sich meist, einer Besichtigung wĂ€hrend der Arbeitszeit zuzustimmen. DafĂŒr gibt es mehrere gute GrĂŒnde.

Einer der wichtigsten ist das Geheimhaltungsinteresse ĂŒber den Abverkauf des Unternehmens. Dadurch sollen besonders Kunden nicht abgeschreckt und Konkurrenten nicht aufgeweckt werden.

Des Weiteren sollen keine GerĂŒchte zu M&A-AktivitĂ€ten unter den Mitarbeitern kursieren und daraus ggf. Unruhe entstehen. Daher mĂŒssen KĂ€ufer und VerkĂ€ufer – ggf. unter Einbindung der jeweiligen Berater – eine Lösung finden, bei der die Interessen von KĂ€ufer und VerkĂ€ufer bestmöglichst BerĂŒcksichtigung finden. In manchen FĂ€llen werden Ersttermine nach GeschĂ€ftsschluss vereinbart oder aber man findet einen Besuchsgrund als “offizielle Sprachregelung” fĂŒr den Besuch, der nicht auf den eigentlichen GesprĂ€chsinhalt hinweist – beispielsweise Kooperation” o. Ă€. In jedem Fall ist höchste Sorgfalt und Diskretion zu wahren, da die Verletzung von Diskretion schon manche M&A-Deals zum Scheitern gebracht haben.

1.6 Vermeintliche Dealbreaker

Im spÀteren Verlauf der Verhandlungen sind Fragen nach sogenannten Dealbreakers, wie zum Beispiel die PersonenabhÀngigkeit vom Unternehmer oder sonstigen wichtigen Mitarbeitern, KundenabhÀngigkeiten, detaillierte Fragen zur technologischen Kompetenz des Unternehmens oder umfassende Fragen zu den wirtschaftlichen und finanziellen VerhÀltnissen unausweichlich. Auch hier gilt es behutsam vorzugehen.

Auf keinen Fall sollte das Wunschunternehmen in endlosen Fragerunden so auseinander genommen werden, dass der VerĂ€ußerer jegliche Lust an weiteren Terminen verliert.

Ein qualifizierter KĂ€ufer zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass er in Erstterminen durch gezielte Fragestellungen dem VerĂ€ußerer vermittelt, dass er sich bereits mit der Firma sowie mit der Branche und Technik beschĂ€ftigt hat und somit als qualifizierter KĂ€ufer infrage kommt. Unsere Erfahrung bestĂ€tigt, dass einige Finanzinvestoren den Fokus in Erstterminen zu stark auf detaillierte finanzwirtschaftliche Fragestellungen – wie z. B. Diskussionen ĂŒber Bilanzkennzahlen, Umsatz usw. – legen, statt ĂŒber die – im ersten Schritt – wesentlichen unternehmerischen Themen zu sprechen.

1.7 Professionelle UnterstĂŒtzung

Damit ein Deal zustande kommt, gibt es weitere Faktoren, die beachtet werden mĂŒssen. Selbst wenn Einigkeit zwischen Kaufs- und Verkaufsinteressenten herrscht, kommt es vor, dass Verhandlungen scheitern. Das liegt meistens an “falschen” Beratern, die ihr eigenes Interesse verfolgen. Besonders langjĂ€hrige Berater des zu verkaufenden Unternehmens haben manchmal ein Interesse, dass das Unternehmen ihres Mandanten nicht verkauft wird. So fĂŒrchten Steuerberater des Öfteren ihren Kunden zu verlieren, wenn ein neuer Unternehmer das GeschĂ€ft fĂŒhrt. 

Auch im M&A-GeschĂ€ft unerfahrene RechtsanwĂ€lte sehen manchmal lieber eine Transaktion scheitern, als sie erfolgreich abzuschließen. Haftungsrisiken gibt es fĂŒr sie meist nur bei durchgefĂŒhrten VerkĂ€ufen oder KĂ€ufen, selten aber bei gescheiterten Transaktionen.

1.8 Geduld & Diskretion

Genau wie ein KĂ€ufer muss auch der Verkaufsinteressent Geduld fĂŒr den Verkauf seines Unternehmens mitbringen. Es kommt vor, dass Verkaufsverhandlungen kĂŒnstlich in die LĂ€nge gezogen werden, weil der Kaufinteressent darauf spekuliert, dass der VerkĂ€ufer seinen Forderungen dann immer mehr nachgibt, sei es aus finanziellen, Alters- oder gesundheitlichen GrĂŒnden.

Im Hinblick auf das Geheimhaltungsinteresse gibt es einige Regeln, die zu beachten sind. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass nichts von einem bevorstehenden Verkauf nach außen dringt. So sollte es beispielsweise vermieden werden, in Hotellobbys GesprĂ€che zu fĂŒhren. Dies gilt auch fĂŒr das Lesen brisanter Unterlagen im Zug oder Flugzeug, denn man weiß nie, wer neben einem sitzt und mitlesen kann.

Wie oben beschrieben, sind Betriebsbesichtigungen ĂŒblich und notwendig, aber dies muss in einem angemessenen Umfang geschehen. Gerade, wenn tĂ€glich Herren in schwarzen AnzĂŒgen mit ledernen Aktenkoffern auf einmal durch die Produktionshallen laufen, erregt es Aufsehen.

In diesem Zusammenhang muss auch darauf geachtet werden, dass keiner der GÀste im Unternehmen alleine herumlÀuft und vielleicht fotografiert oder andere GesprÀche mitbekommt. 

FĂŒr Besprechungen ist vorzugsweise ein abgelegenes Hotel zu wĂ€hlen, das AnonymitĂ€t gewĂ€hrt. Im Zweifelsfall hilft eine glaubwĂŒrdige, „falsche”, aber dennoch vertretbare Geschichte Dritten gegenĂŒber, seinen Aufenthalt plausibel zu erklĂ€ren. Bei einem solchen Treffen empfiehlt es sich,legere Kleidung zu tragen und ein unauffĂ€lliges Fahrzeug zu benutzen. Auf diese Weise wird kein Aufsehen erregt und unterstreicht den nicht geschĂ€ftlichen Zweck der erfundenen Geschichte.

Elektronische DatentrĂ€ger stellen ebenfalls eine Gefahr dar. Bei Telefonaten mit dem Handy oder aus dem Festnetz sollte deshalb die RufnummerunterdrĂŒckung aktiviert sein. Eine weitere Gefahrenquelle sind Faxe bzw. falsche Fax-Nummern. Denn ein Dokument, das an einen falschen EmpfĂ€nger verschickt wird, lĂ€uft Gefahr, an die Öffentlichkeit zu gelangen.

Darum sollte darauf geachtet werden, die richtige Nummer zu verwenden und bei Unsicherheit, sich diese bestĂ€tigen zu lassen. Dann sollten Dokumente möglichst von Personen versandt werden, die nie Fehler machen. Im schlimmsten Fall gelangen trotzdem Informationen nach außen. Dann kann es von Vorteil sein zu wissen, wer sie preisgegeben hat.

Um das leicht herausfinden zu können, besteht die Möglichkeit, alle Textausdrucke jeweils speziell zu kennzeichnen, indem beispielsweise spezifische Tippfehler einbaut werden und danach nur noch verglichen werden muss, welcher Fehler zu welcher Person passt, die diesen Textausdruck erhalten hat. In extremen FÀllen sind Informationen erst gar nicht niederzuschreiben, sondern persönlich mitzuteilen. Indem einem Projekt oder einem Zielunternehmen ein Deckname gegeben und damit gearbeitet wird, lÀsst sich vermeiden, dass Dritte die IdentitÀt des Unternehmens erkennen.

Wenn diese Regeln eingehalten werden, steht einem erfolgreichen Deal, der alle Parteien zufriedenstellt, weniger im Weg.

2. Art der Transaktion

2.1 Nachfolgeregelung bei Generationswechsel

Es stellt sich schließlich die Frage, warum Unternehmen gekauft oder verkauft werden. Einer der offensichtlichsten und am weitesten verbreitetsten GrĂŒnde ist die Nachfolgeregelung. Bahnt sich der Generationswechsel an, dann geschieht dies meistens aus Alters- oder GesundheitsgrĂŒnden. In dieser Situation kann oder will der bisherige Unternehmer die GeschĂ€ftsfĂŒhrung nicht weiter betreiben. Problematisch wird es dann, wenn innerhalb der Familie kein Nachfolger gefunden werden kann. In zunehmendem Maß können oder wollen die eigenen Kinder das Unternehmen der Eltern nicht fortfĂŒhren, weil sie ihren eigenen Weg gehen und andere ZukunftsplĂ€ne haben. Selbst wenn ein geeigneter Nachfolger vorhanden ist, scheitert das Vorhaben oft daran, dass er nicht die geeigneten FĂ€higkeiten mit sich bringt oder Voraussetzungen nicht erfĂŒllt, um ein Unternehmen erfolgreich zu fĂŒhren.

2.2 Streit unter Gesellschaftern

Ein weiterer Grund können Konflikte zwischen Gesellschaftern sein, die hĂ€ufig dadurch entstehen, dass der zu starke Fokus auf persönliche Interessen eine gesunde Partnerschaft zerstört. Kann in solchen FĂ€llen kein Kompromiss geschlossen werden und möchte keiner der zerstrittenen Gesellschafter ausscheiden, ist der Verkauf des Unternehmens die beste Option fĂŒr alle Beteiligten, mit der noch eine vergleichsweise friedliche Lösung erreicht werden kann.

2.3 Wirtschaftliche Krise

Gerade in Krisenzeiten wird das Management oftmals mit schwierigen Unternehmenssituationen konfrontiert. Dies kann zu LiquiditĂ€tsproblemen und/oder drohender Überschuldung fĂŒhren. Eine Lösung kann die Beschaffung von Fremd-oder Eigenkapital sein. Letzteres wird meist im Rahmen einer Kapitalerhöhung durchgefĂŒhrt, bei der dem Unternehmen frisches Eigenkapital zugefĂŒhrt wird und dadurch die Anteile der Altgesellschafter verwĂ€ssert, d. h. prozentual verringert, werden. Durch den Verlust eines prozentualen Gesellschaftsanteils kann dieser Vorgang auch als besondere Form des Unternehmens- bzw. Beteiligungsverkaufs” deklariert werden.

2.4 Wachstumsstrategie

Sowohl in schwierigen Zeiten als auch in normalem wirtschaftlichem Umfeld ist von Zeit zu Zeit eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens vonnöten.

Die strategische Neuausrichtung kann beispielsweise in der Besinnung auf die Kernkompetenzen des Unternehmens liegen, was ggf. zum Verkauf von Unternehmensteilen oder auch Tochtergesellschaften fĂŒhren kann. Genauso kann eine Strategische Neuausrichtung jedoch auch zur Akquisition von Marktanteilen fĂŒhren, indem Wettbewerber oder auch Unternehmen, die sich in einem strategisch interessanten Umfeld bewegen, zugekauft werden.

Die Entscheidung ein Unternehmen zu kaufen oder zu verkaufen, hat sich als eine Best Practice einer langfristigen Unternehmensstrategie herausgestellt. Profitfokussierte Unternehmen erreichen durch Zukauf die nÀchste Wachstumsstufe und erhöhen damit ihr operatives GeschÀft. Gleichzeitig sinkt die Anzahl der vorhandenen Konkurrenz, es findet also eine Marktbereinigung statt und die eigene Marktposition wird durch die erhöhten Marktanteile gestÀrkt.

ZusĂ€tzlich ergeben sich Synergien, wie z. B. Zuwachs von Kompetenz, Erlangung weiterer Management-Ressourcen, Ausgleich eigener SchwĂ€chen, Komplettierung und Ausbau der eigenen Produktpalette, Beschaffungsvorteile durch eine höhere StĂŒckzahl und Nutzung neuer Vertriebswege.

2.5 Cross Border Transaktion

In Zeiten der Globalisierung agieren auch Unternehmen aus dem Mittelstand ĂŒber national bestehende Grenzen hinaus, zumal sich die Wettbewerber von mittelstĂ€ndischen Unternehmen lĂ€ngst nicht mehr nur im Inland befinden. Deshalb spielen grenzĂŒberschreitende Transaktionen, sogenannte Cross-Boarder-Deals, eine immer grĂ¶ĂŸere Rolle. Eine wesentliche Besonderheit dabei ist, dass neben den oftmals unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen in den LĂ€ndern (Vertragsrecht, Arbeitsrecht Bilanzrecht, Steuerrecht, Umweltauflagen etc.) auch meist große kulturelle Unterschiede ĂŒberwunden werden mĂŒssen. Gerade dieser Punkt wird bei grenzĂŒberschreitenden M&A-Transaktionen oft unterschĂ€tzt.

Dennoch kann der Erwerb eines auslĂ€ndischen Unternehmens gegenĂŒber der Etablierung eines eigenen Tochterunternehmens im Ausland deutliche Vorteile haben. Die Auseinandersetzung mit weiter oben beschriebenen verĂ€nderten Rahmenbedingungen im Ausland wĂŒrde unendlich viel Zeit kosten und hohe Kosten verursachen. So gesehen kann der Markteintritt erheblich erleichtert und Unternehmensziele schneller erreicht werden, wenn ansĂ€ssige Unternehmen erworben werden und der Markt dadurch quasi nicht von außen, sondern von innen heraus erobert wird. 

Hierbei verfĂŒgt man meist ĂŒber ein Management, das ĂŒber den nötigen MarktĂŒberblick verfĂŒgt und darĂŒber hinaus die MentalitĂ€t der Mitarbeiter und Kunden usw. kennt.

Durch professionelle Kommunikation lassen sich anschließend kulturelle Barrieren ĂŒberwinden und die Marktmechanismen im neu zu erschließenden Land erlernen.

Die Quintessenz dieser Strategie lĂ€sst sich auch auf die Erschließung neuer Branchen durch den Erwerb und die Integration eines Unternehmens in der betreffenden Branche ĂŒbertragen. Dabei wird mit dem Unternehmen selbst ein bereits etablierter Name bzw. Marke mit erworben. Das vorhandene Know-how des Managements und das bereits aufgebaute Vertriebsnetz erleichtern den Einstieg fĂŒr Neulinge.

Ein weiterer entscheidender Aspekt liegt in den Vorteilen eines schon bestehenden Kundenstamms, einer aufgebauten Organisation und eingespielten Mitarbeitern. Beauftragte Integrations-Teams stellen dann einen effizienten Informationsaustausch zwischen Mutter- und Tochterunternehmen her, damit der Know how-Transfer rasch und unkompliziert vonstattengeht. Danach können sich beide auf das operative GeschÀft konzentrieren.

2.6 Buy and Flip

Abschließend soll auch noch der sogenannte „Königsweg” als Grund fĂŒr Unternehmensakquisitionen und -verkĂ€ufe erwĂ€hnt werden. Hinter diesem schillernden Begriff verbirgt sich eine zumindest simpel klingende Strategie. SanierungsbedĂŒrftige Unternehmen werden gĂŒnstig erworben, saniert und optimiert und danach zu einem deutlich höheren Preis verĂ€ußert. 

Hierbei sind nicht die in jĂŒngster Vergangenheit negativ in den Schlagzeilen erschienenen sog. „Heuschrecken” gemeint, die Unternehmen zum eigenen Vorteil und zum Nachteil der Mitarbeiter auszehren, sondern erfolgreiche und meist im Stillen agierende Investoren, die damit ein eigenes GeschĂ€ftsfeld kreiert haben zum Nutzen aller Beteiligten.

3. Individuelle Strategie von erfahrenen M&A-Profis

Überlassen Sie den Erfolg Ihrer Akquisition, Ihres Verkaufs oder Ihrer Fusion nicht dem Zufall.

Wir von Sattler & Partner begleiten seit 1983 M&A-Transaktionen fĂŒr Technologie-basierte MittelstĂ€nder. 

Anders als generalisierte Unternehmensberatungen oder Rechtsanwaltskanzleien, sind wir ausschließlich im M&A-Bereich tĂ€tig.

Gerne unterstĂŒtzen wir Sie im Rahmen unserer M&A-Beratung.

Wie können wir Sie unterstĂŒtzen?

Streben Sie einen Unternehmensverkauf oder eine M&A-Transaktion an? Sprechen wir unverbindlich ĂŒber Ihre PlĂ€ne.
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