{"id":4150,"date":"2020-12-04T13:10:30","date_gmt":"2020-12-04T12:10:30","guid":{"rendered":"https:\/\/sattlerundpartner.de\/?p=4150"},"modified":"2026-04-23T16:37:08","modified_gmt":"2026-04-23T14:37:08","slug":"m-a-strategie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sattlerundpartner.de\/de\/m-a-strategie\/","title":{"rendered":"M&A-Strategie"},"content":{"rendered":"\t\t
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Eine M&A-Transaktion<\/a>\u00a0ist ein komplexer und anspruchsvoller unternehmerischer Vorgang.<\/span><\/p>

Damit der arbeitsintensive Vorgang als Erfolg eingestuft werden kann, gilt es zahlreiche Herausforderungen zu meistern und verschiedene Faktoren in Einklang zu bringen.<\/span><\/p>

Mit einer durchdachten Mergers and Acquisitions-Strategie, die an die individuellen Umst\u00e4nde der Transaktion angepasst ist, erh\u00f6hen Sie die Erfolgschancen drastisch.<\/span><\/p>

Wir von Sattler & Partner begleitet seit 1983 Technologie-Unternehmen durch den anspruchsvollen M&A-Prozess.<\/a><\/span><\/p>

Heute zeigen wir Ihnen, basierend auf unseren Erfahrungen aus der M&A-Beratung<\/a>, welche Faktoren bei der Konzeption einer Strategie relevant sind.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Dieser Artikel basiert oder entstammt zur \u00fcberwiegenden Mehrheit dem Buch<\/a> „<\/i>Unternehmenskauf und -verkauf, Nachfolgeregelung<\/a>„ erschienen im Jahr 2010 (Verlag: Wissenschaft und Praxis) von Andreas Sattler, Dr. Hans-Joachim Broll und Stefan N\u00fcsser.<\/i><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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1. Wichtige Faktoren bei der strategischen Ausrichtung f\u00fcr Mergers & Acquisitions-Deals\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Die nachfolgenden Faktoren sollten bei der Konzeption einer Strategie ber\u00fccksichtigt werden.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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1.1 Der Zeitpunkt<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Das „Wirtschaftsgut“ Unternehmen unterliegt dem Wechselspiel von Nachfrage und Angebot, deshalb ist der Zeitpunkt zum Verkauf oder Kauf eines Unternehmens entscheidend. <\/span><\/p>\n

Wer mit dem Gedanken spielt, sein Unternehmen zu verkaufen oder eines zu <\/span>kaufen<\/a>, sollte ber\u00fccksichtigen, dass dies in der Regel einige Monate dauert. <\/span><\/p>\n

In der Regel betr\u00e4gt die Transaktionsdauer vier bis 14 Monate. Soll die „Braut“ (also das zu verkaufende Unternehmen) f\u00fcr eine Unternehmenswertsteigerung noch geschm\u00fcckt“ werden, ist gar ein Zeitraum von zwei bis f\u00fcnf Jahren ins Auge zu fassen. <\/span><\/p>\n

Die Frage nach dem optimalen Zeitpunkt f\u00fcr Unternehmensk\u00e4ufe oder -verk\u00e4ufe kann immer nur r\u00fcckwirkend beantwortet werden. Nat\u00fcrlich werden in einer lahmenden Konjunktur in aller Regel geringere Verkaufspreise erzielt als in einer Hochphase. Somit kann sich ein antizyklisches Verhalten beim Erwerb eines Unternehmens positiv auswirken. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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1.2 Die Kenntnis des Verhandlungspartners<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Gleichzeitig wird daraus aber deutlich, wie wichtig es ist, sich in die Lage seines Verhandlungspartners hineinversetzen zu k\u00f6nnen, seine Intention zu kennen und darauf vorbereitet zu sein, welchen Schritt er als n\u00e4chsten Unternehmen wird. Nur so kann der Einzelne einen Vorteil aus jeder Situation ziehen.<\/span><\/p>

Au\u00dfer der ist er einerseits vor \u00dcberraschungen gefeit und andererseits ist es ihm m\u00f6glich, sich zum Beispiel auf Kaufpreisverhandlungen bestens vorzubereiten. Da mit dieser Joker ausgespielt werden kann, empfiehlt es sich, sich sowohl mit der Sicht des K\u00e4ufers als auch des Verk\u00e4ufers zu befassen, auch wenn einen zun\u00e4chst nur die eigene Position interessiert.<\/span><\/p>

Erst dann kann das volle Ausma\u00df aller Zusammenh\u00e4nge verstanden werde und sich das Know-how auszahlen. So k\u00f6nnen einem Unternehmer, der sein Unternehmen verkaufen m\u00f6chte, unsere Due Diligence Checkliste genauso hilfreich sein, wie einem Kaufinteressenten.\u00a0<\/span><\/p>

Denn auf diese Weise kann ein Verkaufswilliger feststellen, welche M\u00e4ngel sein Unternehmen aufweist und sie vor dem Verkauf bzw. den ersten Gespr\u00e4chen mit Kaufinteressenten soweit m\u00f6glich beseitigen.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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1.3 Fair Play<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Trotz allem Nutzen, der sich daraus ergibt, \u00fcber mehr\u00a0<\/span>Fachwissen<\/a>\u00a0zu verf\u00fcgen als der Verhandlungspartner, ist es nicht ratsam, ihn zu \u00fcbervorteilen. Nicht selten entstehen Abh\u00e4ngigkeiten zwischen K\u00e4ufer und Verk\u00e4ufer, die auch nach dem Abschluss der Mergers & Acquisitions -Transaktion bestehen bleiben und eine gute Atmosph\u00e4re als Basis f\u00fcr die weitere Zusammenarbeit voraussetzen. Damit K\u00e4ufer und Verk\u00e4ufer von einem M&A-Deal profitieren, sich also eine Win-Win-Situation einstellt, m\u00fcssen einige Regeln beachtet werden.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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1.4 Empathie<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Wenn ein geeignetes Objekt zur \u00dcbernahme gefunden wurde, liegt es am K\u00e4ufer, behutsam bei den Verhandlungen vorzugehen. In vielen F\u00e4llen haben sie es mit einem Unternehmer zu tun, der sein „Lebenswerk“ verkauft. Aus diesem Grund ist ein sonst rational denkender Unternehmer emotional beeinflusst. F\u00fcr den K\u00e4ufer bedeutet dies, dass er sensibel vorgehen und Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen an den Tag legen muss. Daher empfiehlt es sich, zu Beginn der Verhandlungen nicht nach vertraulichem Zahlenmaterial zu fragen. Denn es besteht die Gefahr, dass der Verk\u00e4ufer durch derartige Nachfragen zu einem falschen Zeitpunkt rasch die Verhandlungen abbricht. <\/span><\/p>\n

Vielmehr sollte erst Zeit zum Kennenlernen aufgewendet und beidseitiges Vertrauen aufgebaut werden. Erst danach ist es ratsam, „intime“ Informationen wie Jahresabschl\u00fcsse, Mitarbeiterlisten (zun\u00e4chst anonym)etc. zu verlangen. Es sollte auch in Betracht gezogen werden, diese unangenehmen Fragen einem M&A-Berater zu \u00fcberlassen. Denn viele Gr\u00fcnde sprechen daf\u00fcr, dass ein gutes Klima zwischen K\u00e4ufer und Verk\u00e4ufer auch nach den Verhandlungen bestehen bleibt. <\/span><\/p>\n

Oft ist man nicht nur in der \u00dcbergangsphase vom Verk\u00e4ufer abh\u00e4ngig, sondern auch in der <\/span>Post Merger Integration-Phase<\/a> nach dem Kauf. Aus diesem Grund wird ggf. vereinbart, dass der Verk\u00e4ufer in einer Zeit nach Abschluss des Deals als Berater t\u00e4tig wird oder manchmal gar in voller Verantwortung als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer arbeitet.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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1.5 Kenntnis des Unternehmens<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Der Alteigent\u00fcmer besitzt die n\u00f6tige Erfahrung in der jeweiligen Branche und sollte bei anstehenden Kundenterminen dabei sein, damit die langj\u00e4hrigen Kundenbeziehungen m\u00f6glichst schnell und \u201esicher“ \u00fcbergehen und ein gutes Verh\u00e4ltnis zu den Stammkunden aufgebaut wird.<\/span><\/p>\n

Doch lange vorher muss der K\u00e4ufer sich einen ersten Eindruck von dem Zielunternehmen machen. Dazu ist grunds\u00e4tzlich eine Besichtigung w\u00e4hrend der Arbeitszeit unabdingbar, denn nur so erh\u00e4lt man einen ersten Eindruck \u00fcber die Unternehmenskultur, die Mitarbeiter, ggf. die Produktion, die Organisationsstruktur und die Kapazit\u00e4tsauslastung. Besonders mittelst\u00e4ndische Unternehmer str\u00e4uben sich meist, einer Besichtigung w\u00e4hrend der Arbeitszeit zuzustimmen. Daf\u00fcr gibt es mehrere gute Gr\u00fcnde.<\/span><\/p>\n

Einer der wichtigsten ist das Geheimhaltungsinteresse \u00fcber den Abverkauf des Unternehmens. Dadurch sollen besonders Kunden nicht abgeschreckt und Konkurrenten nicht aufgeweckt werden.<\/span><\/p>\n

Des Weiteren sollen keine Ger\u00fcchte zu M&A-Aktivit\u00e4ten unter den Mitarbeitern kursieren und daraus ggf. Unruhe entstehen. Daher m\u00fcssen K\u00e4ufer und Verk\u00e4ufer – ggf. unter Einbindung der jeweiligen Berater – eine L\u00f6sung finden, bei der die Interessen von K\u00e4ufer und Verk\u00e4ufer bestm\u00f6glichst Ber\u00fccksichtigung finden. In manchen F\u00e4llen werden Ersttermine nach Gesch\u00e4ftsschluss vereinbart oder aber man findet einen Besuchsgrund als \u201coffizielle Sprachregelung“ f\u00fcr den Besuch, der nicht auf den eigentlichen Gespr\u00e4chsinhalt hinweist – beispielsweise <\/span>Kooperation<\/a>“ o. \u00e4. In jedem Fall ist h\u00f6chste Sorgfalt und Diskretion zu wahren, da die Verletzung von Diskretion schon manche M&A-Deals zum Scheitern gebracht haben.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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1.6 Vermeintliche Dealbreaker<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Im sp\u00e4teren Verlauf der Verhandlungen sind Fragen nach sogenannten Dealbreakers, wie zum Beispiel die Personenabh\u00e4ngigkeit vom Unternehmer oder sonstigen wichtigen Mitarbeitern, Kundenabh\u00e4ngigkeiten, detaillierte Fragen zur technologischen Kompetenz des Unternehmens oder umfassende Fragen zu den wirtschaftlichen und finanziellen Verh\u00e4ltnissen unausweichlich. Auch hier gilt es behutsam vorzugehen.<\/span><\/p>

Auf keinen Fall sollte das Wunschunternehmen in endlosen Fragerunden so auseinander genommen werden, dass der Ver\u00e4u\u00dferer jegliche Lust an weiteren Terminen verliert.<\/span><\/p>

Ein qualifizierter K\u00e4ufer zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass er in Erstterminen durch gezielte Fragestellungen dem Ver\u00e4u\u00dferer vermittelt, dass er sich bereits mit der Firma sowie mit der Branche und Technik besch\u00e4ftigt hat und somit als qualifizierter K\u00e4ufer infrage kommt. Unsere Erfahrung best\u00e4tigt, dass einige Finanzinvestoren den Fokus in Erstterminen zu stark auf detaillierte finanzwirtschaftliche Fragestellungen – wie z. B. Diskussionen \u00fcber Bilanzkennzahlen, Umsatz usw. – legen, statt \u00fcber die – im ersten Schritt – wesentlichen unternehmerischen Themen zu sprechen.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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1.7 Professionelle Unterst\u00fctzung<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Damit ein Deal zustande kommt, gibt es weitere Faktoren, die beachtet werden m\u00fcssen. Selbst wenn Einigkeit zwischen Kaufs- und Verkaufsinteressenten herrscht, kommt es vor, dass Verhandlungen scheitern. Das liegt meistens an „falschen“ Beratern, die ihr eigenes Interesse verfolgen. Besonders langj\u00e4hrige Berater des zu verkaufenden Unternehmens haben manchmal ein Interesse, dass das Unternehmen ihres Mandanten nicht verkauft wird. So f\u00fcrchten Steuerberater des \u00d6fteren ihren Kunden zu verlieren, wenn ein neuer Unternehmer das Gesch\u00e4ft f\u00fchrt.\u00a0<\/span><\/p>

Auch im M&A-Gesch\u00e4ft unerfahrene Rechtsanw\u00e4lte sehen manchmal lieber eine Transaktion scheitern, als sie erfolgreich abzuschlie\u00dfen. Haftungsrisiken gibt es f\u00fcr sie meist nur bei durchgef\u00fchrten Verk\u00e4ufen oder K\u00e4ufen, selten aber bei gescheiterten Transaktionen.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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1.8 Geduld & Diskretion<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Genau wie ein K\u00e4ufer muss auch der Verkaufsinteressent Geduld f\u00fcr den Verkauf seines Unternehmens mitbringen. Es kommt vor, dass Verkaufsverhandlungen k\u00fcnstlich in die L\u00e4nge gezogen werden, weil der Kaufinteressent darauf spekuliert, dass der Verk\u00e4ufer seinen Forderungen dann immer mehr nachgibt, sei es aus finanziellen, Alters- oder gesundheitlichen Gr\u00fcnden.<\/span><\/p>

Im Hinblick auf das Geheimhaltungsinteresse gibt es einige Regeln, die zu beachten sind. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass nichts von einem bevorstehenden Verkauf nach au\u00dfen dringt. So sollte es beispielsweise vermieden werden, in Hotellobbys Gespr\u00e4che zu f\u00fchren. Dies gilt auch f\u00fcr das Lesen brisanter Unterlagen im Zug oder Flugzeug, denn man wei\u00df nie, wer neben einem sitzt und mitlesen kann.<\/span><\/p>

Wie oben beschrieben, sind Betriebsbesichtigungen \u00fcblich und notwendig, aber dies muss in einem angemessenen Umfang geschehen. Gerade, wenn t\u00e4glich Herren in schwarzen Anz\u00fcgen mit ledernen Aktenkoffern auf einmal durch die Produktionshallen laufen, erregt es Aufsehen.<\/span><\/p>

In diesem Zusammenhang muss auch darauf geachtet werden, dass keiner der G\u00e4ste im Unternehmen alleine heruml\u00e4uft und vielleicht fotografiert oder andere Gespr\u00e4che mitbekommt.\u00a0<\/span><\/p>

F\u00fcr Besprechungen ist vorzugsweise ein abgelegenes Hotel zu w\u00e4hlen, das Anonymit\u00e4t gew\u00e4hrt. Im Zweifelsfall hilft eine glaubw\u00fcrdige, \u201efalsche“, aber dennoch vertretbare Geschichte Dritten gegen\u00fcber, seinen Aufenthalt plausibel zu erkl\u00e4ren. Bei einem solchen Treffen empfiehlt es sich,legere Kleidung zu tragen und ein unauff\u00e4lliges Fahrzeug zu benutzen. Auf diese Weise wird kein Aufsehen erregt und unterstreicht den nicht gesch\u00e4ftlichen Zweck der erfundenen Geschichte.<\/span><\/p>

Elektronische Datentr\u00e4ger stellen ebenfalls eine Gefahr dar. Bei Telefonaten mit dem Handy oder aus dem Festnetz sollte deshalb die Rufnummerunterdr\u00fcckung aktiviert sein. Eine weitere Gefahrenquelle sind Faxe bzw. falsche Fax-Nummern. Denn ein Dokument, das an einen falschen Empf\u00e4nger verschickt wird, l\u00e4uft Gefahr, an die \u00d6ffentlichkeit zu gelangen.<\/span><\/p>

Darum sollte darauf geachtet werden, die richtige Nummer zu verwenden und bei Unsicherheit, sich diese best\u00e4tigen zu lassen. Dann sollten Dokumente m\u00f6glichst von Personen versandt werden, die nie Fehler machen. Im schlimmsten Fall gelangen trotzdem Informationen nach au\u00dfen. Dann kann es von Vorteil sein zu wissen, wer sie preisgegeben hat.<\/span><\/p>

Um das leicht herausfinden zu k\u00f6nnen, besteht die M\u00f6glichkeit, alle Textausdrucke jeweils speziell zu kennzeichnen, indem beispielsweise spezifische Tippfehler einbaut werden und danach nur noch verglichen werden muss, welcher Fehler zu welcher Person passt, die diesen Textausdruck erhalten hat. In extremen F\u00e4llen sind Informationen erst gar nicht niederzuschreiben, sondern pers\u00f6nlich mitzuteilen. Indem einem Projekt oder einem Zielunternehmen ein Deckname gegeben und damit gearbeitet wird, l\u00e4sst sich vermeiden, dass Dritte die Identit\u00e4t des Unternehmens erkennen.<\/span><\/p>

Wenn diese Regeln eingehalten werden, steht einem erfolgreichen Deal, der alle Parteien zufriedenstellt, weniger im Weg.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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2. Art der Transaktion<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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2.1 Nachfolgeregelung bei Generationswechsel<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tEs stellt sich schlie\u00dflich die Frage, warum Unternehmen gekauft oder verkauft werden. Einer der offensichtlichsten und am weitesten verbreitetsten Gr\u00fcnde ist die Nachfolgeregelung. Bahnt sich der Generationswechsel an, dann geschieht dies meistens aus Alters- oder Gesundheitsgr\u00fcnden. In dieser Situation kann oder will der bisherige Unternehmer die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung nicht weiter betreiben.<\/span>\n\nProblematisch wird es dann, wenn innerhalb der Familie kein Nachfolger gefunden werden kann. In zunehmendem Ma\u00df k\u00f6nnen oder wollen die eigenen Kinder das Unternehmen der Eltern nicht fortf\u00fchren, weil sie ihren eigenen Weg gehen und andere Zukunftspl\u00e4ne haben. Selbst wenn ein geeigneter Nachfolger vorhanden ist, scheitert das Vorhaben oft daran, dass er nicht die geeigneten F\u00e4higkeiten mit sich bringt oder Voraussetzungen nicht erf\u00fcllt, um ein Unternehmen erfolgreich zu f\u00fchren.\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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2.2 Streit unter Gesellschaftern<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Ein weiterer Grund k\u00f6nnen Konflikte zwischen Gesellschaftern sein, die h\u00e4ufig dadurch entstehen, dass der zu starke Fokus auf pers\u00f6nliche Interessen eine gesunde Partnerschaft zerst\u00f6rt. Kann in solchen F\u00e4llen kein Kompromiss geschlossen werden und m\u00f6chte keiner der zerstrittenen Gesellschafter ausscheiden, ist der Verkauf des Unternehmens die beste Option f\u00fcr alle Beteiligten, mit der noch eine vergleichsweise friedliche L\u00f6sung erreicht werden kann.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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2.3 Wirtschaftliche Krise<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Gerade in Krisenzeiten wird das Management oftmals mit schwierigen Unternehmenssituationen konfrontiert. Dies kann zu Liquidit\u00e4tsproblemen und\/oder drohender \u00dcberschuldung f\u00fchren. Eine L\u00f6sung kann die Beschaffung von Fremd-oder Eigenkapital sein. Letzteres wird meist im Rahmen einer Kapitalerh\u00f6hung<\/a> durchgef\u00fchrt, bei der dem Unternehmen frisches Eigenkapital zugef\u00fchrt wird und dadurch die Anteile der Altgesellschafter verw\u00e4ssert, d. h. prozentual verringert, werden. Durch den Verlust eines prozentualen Gesellschaftsanteils kann dieser Vorgang auch als besondere Form des Unternehmens- bzw. Beteiligungsverkaufs“ deklariert werden.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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2.4 Wachstumsstrategie<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Sowohl in schwierigen Zeiten als auch in normalem wirtschaftlichem Umfeld ist von Zeit zu Zeit eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens vonn\u00f6ten.<\/p>

Die strategische Neuausrichtung kann beispielsweise in der Besinnung auf die Kernkompetenzen des Unternehmens liegen, was ggf. zum Verkauf von Unternehmensteilen oder auch Tochtergesellschaften f\u00fchren kann. Genauso kann eine Strategische Neuausrichtung jedoch auch zur Akquisition von Marktanteilen f\u00fchren, indem Wettbewerber oder auch Unternehmen, die sich in einem strategisch interessanten Umfeld bewegen, zugekauft werden.<\/p>

Die Entscheidung ein Unternehmen zu kaufen oder zu verkaufen, hat sich als eine Best Practice einer langfristigen Unternehmensstrategie herausgestellt. Profitfokussierte Unternehmen erreichen durch Zukauf die n\u00e4chste Wachstumsstufe und erh\u00f6hen damit ihr operatives Gesch\u00e4ft. Gleichzeitig sinkt die Anzahl der vorhandenen Konkurrenz, es findet also eine Marktbereinigung statt und die eigene Marktposition wird durch die erh\u00f6hten Marktanteile gest\u00e4rkt.<\/p>

Zus\u00e4tzlich ergeben sich Synergien, wie z. B. Zuwachs von Kompetenz, Erlangung weiterer Management-Ressourcen, Ausgleich eigener Schw\u00e4chen, Komplettierung und Ausbau der eigenen Produktpalette, Beschaffungsvorteile durch eine h\u00f6here St\u00fcckzahl und Nutzung neuer Vertriebswege.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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2.5 Cross Border Transaktion<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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In Zeiten der Globalisierung agieren auch Unternehmen aus dem Mittelstand \u00fcber national bestehende Grenzen hinaus, zumal sich die Wettbewerber von mittelst\u00e4ndischen Unternehmen l\u00e4ngst nicht mehr nur im Inland befinden. Deshalb spielen grenz\u00fcberschreitende Transaktionen, sogenannte Cross-Boarder-Deals, eine immer gr\u00f6\u00dfere Rolle. Eine wesentliche Besonderheit dabei ist, dass neben den oftmals unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen in den L\u00e4ndern (Vertragsrecht, Arbeitsrecht Bilanzrecht, Steuerrecht, Umweltauflagen etc.) auch meist gro\u00dfe kulturelle Unterschiede \u00fcberwunden werden m\u00fcssen. Gerade dieser Punkt wird bei grenz\u00fcberschreitenden\u00a0<\/span>M&A-Transaktionen<\/a>\u00a0oft untersch\u00e4tzt.<\/span><\/p>

Dennoch kann der Erwerb eines ausl\u00e4ndischen Unternehmens gegen\u00fcber der Etablierung eines eigenen Tochterunternehmens im Ausland deutliche Vorteile haben. Die Auseinandersetzung mit weiter oben beschriebenen ver\u00e4nderten Rahmenbedingungen im Ausland w\u00fcrde unendlich viel Zeit kosten und hohe Kosten verursachen. So gesehen kann der Markteintritt erheblich erleichtert und Unternehmensziele schneller erreicht werden, wenn ans\u00e4ssige Unternehmen erworben werden und der Markt dadurch quasi nicht von au\u00dfen, sondern von innen heraus erobert wird.\u00a0<\/span><\/p>

Hierbei verf\u00fcgt man meist \u00fcber ein Management, das \u00fcber den n\u00f6tigen Markt\u00fcberblick verf\u00fcgt und dar\u00fcber hinaus die Mentalit\u00e4t der Mitarbeiter und Kunden usw. kennt.<\/span><\/p>

Durch professionelle Kommunikation lassen sich anschlie\u00dfend kulturelle Barrieren \u00fcberwinden und die Marktmechanismen im neu zu erschlie\u00dfenden Land erlernen.<\/span><\/p>

Die Quintessenz dieser Strategie l\u00e4sst sich auch auf die Erschlie\u00dfung neuer Branchen durch den Erwerb und die Integration eines Unternehmens in der betreffenden Branche \u00fcbertragen. Dabei wird mit dem Unternehmen selbst ein bereits etablierter Name bzw. Marke mit erworben. Das vorhandene Know-how des Managements und das bereits aufgebaute Vertriebsnetz erleichtern den Einstieg f\u00fcr Neulinge.<\/span><\/p>

Ein weiterer entscheidender Aspekt liegt in den Vorteilen eines schon bestehenden Kundenstamms, einer aufgebauten Organisation und eingespielten Mitarbeitern. Beauftragte Integrations-Teams stellen dann einen effizienten Informationsaustausch zwischen Mutter- und Tochterunternehmen her, damit der Know how-Transfer rasch und unkompliziert vonstattengeht. Danach k\u00f6nnen sich beide auf das operative Gesch\u00e4ft konzentrieren.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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2.6 Buy and Flip<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Abschlie\u00dfend soll auch noch der sogenannte \u201eK\u00f6nigsweg“ als Grund f\u00fcr Unternehmensakquisitionen und -verk\u00e4ufe erw\u00e4hnt werden. Hinter diesem schillernden Begriff verbirgt sich eine zumindest simpel klingende Strategie. Sanierungsbed\u00fcrftige Unternehmen werden g\u00fcnstig erworben, saniert und optimiert und danach zu einem deutlich h\u00f6heren Preis ver\u00e4u\u00dfert.\u00a0<\/span><\/p>

Hierbei sind nicht die in j\u00fcngster Vergangenheit negativ in den Schlagzeilen erschienenen sog. \u201eHeuschrecken“ gemeint, die Unternehmen zum eigenen Vorteil und zum Nachteil der Mitarbeiter auszehren, sondern erfolgreiche und meist im Stillen agierende Investoren, die damit ein eigenes Gesch\u00e4ftsfeld kreiert haben zum Nutzen aller Beteiligten.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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3. Individuelle Strategie von erfahrenen M&A-Profis\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\u00dcberlassen Sie den Erfolg Ihrer Akquisition, Ihres Verkaufs oder Ihrer Fusion nicht dem Zufall.<\/span><\/p>

Wir von Sattler & Partner begleiten seit 1983 M&A-Transaktionen f\u00fcr Technologie-basierte Mittelst\u00e4nder.\u00a0<\/span><\/p>

Anders als generalisierte Unternehmensberatungen oder Rechtsanwaltskanzleien, sind wir ausschlie\u00dflich im M&A-Bereich t\u00e4tig.<\/span><\/p>

Gerne unterst\u00fctzen wir Sie im Rahmen unserer M&A-Beratung.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\tWie k\u00f6nnen wir Sie unterst\u00fctzen?\t\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\tStreben Sie einen Unternehmensverkauf oder eine M&A-Transaktion an? Sprechen wir unverbindlich \u00fcber Ihre Pl\u00e4ne.\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tHier klicken\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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